Mark Pannes ha pubblicato la sua guida pratica per gestire una squadra di calcio sul sito sportspromedia.com. L'ex CEO dell'AS Roma, nella Capitale dal 2011 al 2016 con il compito di seguire anche il progetto Stadio, e le questioni relative ai terreni di Tor di Valle, ed attuale CEO dei Vancouver Whitecaps ha fornito una guida esperta, settore per settore, per la gestione di un club di calcio professionistico d'élite. Innanzitutto, ha spiegato perché il successo competitivo a lungo termine si basi sulla coerenza strategica ad ogni livello delle operazioni.

Il dirigente americano ha precisato sin da subito: «È importante sottolineare che quasi tutto ciò che ho scritto in questo articolo convaliderà l'assioma "l'eccezione conferma la regola". Il calcio globale è un vasto oceano e al suo interno ci sono sempre eccezioni a qualsiasi principio di funzionamento, strategia, tendenza, ecc. L'obiettivo per il successo del funzionamento di un club non dovrebbe essere: "Come facciamo a catturare un fulmine in una bottiglia e vincere un titolo?" ma piuttosto: "Come creiamo costantemente fulmini?"».

La parte più attraente per un proprietario di un club

Pannes spiega come i proprietari vogliano essere sempre più coinvolti nella gestione del loro club, ma anche di come questa gestione vada a creare molti problemi economici. «È una parte molto interessante della proprietà. Acquistare e vendere giocatori, guardare il loro telefono accendersi mentre il nome del loro allenatore scorre sullo schermo, offrire consigli tattici: vogliono tutto. Sfortunatamente, "tutto questo" ha spesso incluso ripetutamente errori molto costosi, accumulando perdite finanziarie annuali e spesso alienando i tifosi dal club».

Il motivo principale alla base di questo? «Molto spesso è perché semplicemente non esiste un piano strategico. Molti di questi imprenditori o investitori di grande successo non vorranno gestire le loro attività principali, e spiegheranno che hanno intenzione di acquistare giocatori a buon mercato, venderli per enormi profitti e vincere campionati e coppe lungo la strada, il tutto abbracciando l'eredità del club e facendo crescere il suo marchio a livello internazionale».

Il CEO aggiunge che vengono usati criteri e intuizioni per assumere allenatori a cui viene data l'autorità assoluta per costruire l'intera squadra partendo dal poter utilizzare qualsiasi stile di gioco, fino a dirigere il gruppo delle operazioni di calcio come meglio crede. E quando i risultati deludano, quell'allenatore viene semplicemente allontanato dal progetto, per assumerne uno nuovo che potrà ricominciare l'intero processo di costruzione da capo. Ma tali "start-over" hanno sempre dei costi molto alti per il club, che spesso diluiscono il valore all'interno dell'accademia. «Questo approccio a breve termine è forse il fattore più dannoso per le prestazioni a lungo termine di una squadra. Le buone notizie? Questo ciclo di instabilità è evitabile».

Definire il successo in modo realistico

L'ex dirigente della Roma continua con lo spiegare la difficoltà del raggiungere in breve termine i risultati sperati da tutti, dai gruppi di proprietà stessi, fino ai tifosi, passando anche dagli esperti del settore. Quanti punti deve guadagnare un club in una stagione per competere per un titolo? «Raggiungere i 90 punti in una stagione è una buon risultato, ma in realtà il costo per farlo a breve termine è proibitivo per tutti tranne che per i club più ricchi».

Ma Pannes porta anche l'esempio di come sia possibile ottenere una competitività efficiente in termini di costi. Il dirigente spiega infatti di come nei cinque grandi campionati europei degli ultimi 20 anni, più della metà di tutti i titoli (53%) sono stati vinti con 84 punti o meno. Gli anni "in ribasso" in termini di punti si verificano più spesso di quanto pensiamo, basti vedere gli 81 punti del Leicester City nella vittoria della Premier League nel 2016.

Diventare un club gestito in modo efficiente con un punteggio che oscilli tra i 65-84 punti è sicuramente fattibile per il CEO dei Whitecaps. La storia mostra che un club che raggiunge quella fascia potrebbe benissimo vincere un titolo in campionato, diciamo una volta ogni dieci anni. «Ovviamente non ci sono garanzie, ma chiedetevi, se il club della vostra città avesse vinto due o tre titoli negli ultimi 30 anni, giocando regolarmente nelle competizioni Uefa. Sarebbe considerato un successo? Senza dubbio è così».

Definizione dell'identità e dello stile di un gioco di un club

Le alte prestazioni iniziano con la coerenza dell'approccio spiega Pannes. Ci sono molti stili di gioco che un club può adottare e molti cambiano erroneamente il proprio per adattarlo alle preferenze dell'ultimo allenatore. Questo approccio è fondamentalmente sbagliato. Un club dovrebbe impegnarsi in uno stile di gioco e in principi di sviluppo dei giocatori e quindi eseguire i propri processi decisionali attraverso tali parametri.

Il CEO porta l'esempio de il Barcellona del suo calcio completamente dedicato al possesso di palla, della nuova fase dei vari Liverpool, Manchester City e Bayern Monaco che si sono impegnati a fondo nel calcio pressante e ad alta intensità, con risultati vincenti. L'identità che abbraccia un club gli consente di offrire uno stile di gioco che dovrebbe attrarre allenatori e giocatori affini al suo progetto, questo il punto fondamentale per il dirigente americano.

Stile-struttura: binomio per il successo

Con un'identità e stile di gioco impegnati e una chiara catena di comando, la proprietà può assumere una struttura operativa molto chiara secondo Pannes. Ad esempio, i Ds / Dg i cui club abbiano giocato con successo attraverso lo stile di gioco scelto dovrebbero avere la priorità, così come dovrebbero essere i manager che hanno una storia di successo con quello stile di gioco e che vogliano concentrarsi esclusivamente sull'allenamento della prima squadra. Si può vedere come questo approccio trasparente aggiunge rigore e disciplina adeguati ai processi di assunzione e riduce al minimo i problemi di "culto della personalità" che così spesso dominano il processo di assunzione dei manager.

L'acquisizione dei calciatori come "reclutamento"

Le negoziazioni che seguono il processo di identificazione dei giocatori per tutti tranne i club più elitari, che hanno enormi disponibilità e budget da abbinare, saranno in genere un processo di reclutamento. Il dirigente fa un esempio: «Ecco perché tu (giocatore) dovresti giocare per noi; ecco perché tu (club) dovresti venderci il giocatore X al prezzo di Y».

L'uso più efficace dell'analisi nel reclutamento è come un sistema di filtraggio, spiega Pannes, che fornisce una campagna di selezione basata sui dati dei giocatori attraverso le regioni nazionali e di altri paesi. «La valutazione del giocatore assume tre forme principali per Gould, valutazione quantitativa delle prestazioni di gioco dei giocatori, valutazione qualitativa delle carriere dei giocatori e valutazione dei personaggi dei giocatori».

I club più sofisticati danno la priorità agli elementi qualitativi del background dei giocatori. Club e società che si concentrano su elementi quantitativi escludendo la comprensione del contesto più ampio di chi sia un giocatore non hanno raggiunto il "punto", secondo il dirigente americano .

L'influenza del proprietario sulla scelta dei giocatori

Pannes parla di come i proprietari di un club debbano essere capaci di capire la differenza tra uno scout professionista e loro stessi, dell'importanza di sedersi in silenzio con un Ds o un Dg professionisti, di prendere appunti e di ascoltare la loro spiegazione, perché attraverso la loro conoscenza i professionisti stanno guardando «una partita diversa dal resto di noi».

Il dirigente americano ex Roma continua con il ribadire l'importanza che siano i Ds o i Dg ad avere il dominio nelle selezioni dei singoli giocatori in modo che possano essere valutati chiaramente su come tali acquisizioni e cessioni si svolgano nel tempo. Valutare le acquisizioni di singoli giocatori può essere divertente per i proprietari potrebbe essere la parte attraente del business, ma allo stesso tempo non consentirebbe ai dirigenti di svolgere appieno il proprio lavoro fornendo al contempo un'analisi delle loro prestazioni.

In ultima battuta, il CEO, lascia un consiglio: «Rispetta i professionisti e lascia che svolgano il loro lavoro per un tempo sufficiente per eseguire correttamente il loro piano e ritenerli responsabili dei risultati. E soprattutto bisogna impegnarsi e attenersi al piano. È una formula vincente; a volte anche con solo 81 punti».